Президент, председатель правления Сбербанка России
в спецпроекте ТАСС "Первые лица"
Есть платформа под названием DDI. Хотим и через нее прогнать всех
управленцев.
— Объясните, о чем речь, — для тех, кто в танке.
— DDI — симулятор реальных ситуаций. В течение дня проводится
тестирование со всеми стрессами, перегрузками, multitasking’ом, умением
одновременно заниматься несколькими делами…
За процессом следит машина, она же в итоге выносит вердикт, определяя,
насколько человек справился с поставленными заданиями, быстро и правильно ли
принимал решения при дефиците времени. Приходится отвечать на финансовые,
менеджерские вопросы.
В результате получается полная диагностика психотипа и управленческих
наклонностей.
— Вы будете участвовать в тестировании?
— Обязательно. С меня все обычно и начинается. Проверяю на себе, а потом
уже на остальных.
— Ваша оценка соответствует ожиданиям?
— Смотря чьим. Моим — точно нет. Всегда хочется большего…
Если же говорить серьезно, важно понимать, что требования к менеджерам
разного уровня у нас отличаются. Скажем, ради звания международного мастера
надо изрядно попотеть. В любом случае никто не в состоянии быть лучшим во
всем. В чем-то можешь превосходить остальных, но в другом почти наверняка
будет нехватка компетенций. Для этого и создается команда из очень разных
людей, чтобы минимизировать ошибки принятия решений.
— Какое-то время назад вы заявили, что в Сбербанке внедряется
концепция радикальной правды. Новость встретили неоднозначно.
— Возвращаете меня к только что сказанному. А что у нас встречают
однозначно? Даже прогноз погоды от Гидрометцентра тут же оспаривается!
Если будете утверждать, что мед вкусен и полезен, кто-то станет
доказывать, будто есть его вредно, поскольку он вызывает аллергию и
провоцирует диабет. Причем и те и другие в определенных ситуациях
окажутся правы.
Мы ведь не пытаемся агитировать или обратить кого-то в собственную
веру. Концепция радикальной правды — не лицемерный призыв к тотальной
честности. Она становится сегодня частью нашей культуры, но мы никого не
призываем следовать ей. Дело добровольное.
Повторяю, речь не о том, что человек не может слукавить или соврать.
Это не моралистская история, а корпоративная философия. Каждый сотрудник
Сбербанка обязан соответствовать определенным критериям, следовать
принципам. Он не вправе приглаживать, ретушировать или, тем более,
скрывать информацию, связанную со своим текущим статусом и выполнением
служебных обязанностей. Мы не требуем соблюдения этого тотально и за
пределами производственного процесса. Это нереальная цель, да она и не
входит в круг наших полномочий. Мы говорим о культуре поведения внутри
компании.
От достоверности информации, исходящей от наших сотрудников, зависит
качество сервиса, всего, что связано с работой банка.
— Вы говорили, что караете за любую попытку скрыть ошибку.
— Это нельзя назвать карой.
Года четыре назад мы приняли внутрикорпоративную политику
риск-менеджмента, где четко записано, что сокрытие важной информации
и фактов является безусловным основанием для увольнения.
По сути, речь о выживаемости организации.
При нашем масштабе ошибки бывают часто, и иногда они очень и очень
чувствительны.
— И какого уровня сотрудников вы увольняли по этой статье?
— К счастью, подобных случаев было не так много, но среди тех, с кем
пришлось расстаться, оказались и некоторые руководители подразделений.
Не может быть исключений или послаблений — правила едины для всех
работающих в Сбербанке. Если сотрудник преступил черту, норма должна
работать автоматически. Правда, если это не какой-то умышленный,
связанный с мошенничеством fraud (обман, афера — прим. ТАСС), стараемся
расстаться по-хорошему, увольняем по соглашению сторон, не портим
биографию. Человеку дальше жить. А вот когда сталкиваемся с сознательным
нарушением наших принципов, поступаем предельно жестко.
— Хвалить
себя скучно, демонстрировать на публике слабые места несколько странно.
— Сейчас сильно подтягиваю technological skills.
Плюс учитываю рекомендации машины по результатам тестирования и советы
коллег.
У меня на рабочем столе даже специальная шпаргалка лежит, постоянно перед
глазами.
— Да — пожалуйста! Могу прочесть.
"Управление временем. Вовремя начинать и заканчивать встречи.
Давать полномочия, когда есть результат.
Стили лидерства.
Больше использовать наставничество, быстрее расставаться с
руководителями, не показывающими результат.
Практика благодарности".
Это были задачи на прошедший год. На 2019-й обозначил другие зоны
развития…