В начале года совет директоров Альфа-Банка
утвердил стратегию развития на 2019—2021 годы,
положения которой связаны с цифровизацией
бизнеса.
Как рассказал в интервью
«Коммерсанту» главный управляющий директор Альфа-Банка Владимир Верхошинский,
кредитная организация ставит перед собой цель вернуть первенство в мобильном
банкинге, то есть первичным и ключевым центром взаимодействия с частными и
корпоративными клиентами станет смартфон.
При этом, по его словам,
Альфа-Банк намерен первым в России построить сеть следующего поколения и сделать
возможным обслуживание в отделениях без паспорта и карт, только со смартфоном.
Это будет принципиально новый клиентский опыт — отделение вполне может выглядеть
похожим на то, что есть сейчас, но новый уровень цифровизации процессов позволит
кратно быстрее обслужить клиентов и увести все рутинные операции в онлайн-каналы,
добавил Верхошинский.
На вопрос о возможном отсутствии
у клиента мобильного приложения или смартфона он ответил: «Клиент без смартфона
— потенциально не наш клиент».
—
Когда вы год назад приходили в Альфа-банк, заявлялось, что значимых кадровых
перестановок не будет. Однако они все же произошли. Почему?
— Со
стороны, наверное, может показаться, что я заменил большое количество
руководителей, но это не так. Во-первых, к моему приходу в Альфа-банке были
вакантны несколько ключевых позиций: не было главы HR, главы IT, главы
стратегического подразделения, глав нескольких ключевых департаментов.
Во-вторых, организационная структура находилась в переходном состоянии.
Достаточно быстро мы приняли решение о внедрении матричной структуры как
наиболее передовой и соответствующей реалиям времени. В результате у нас
появилось еще несколько дополнительных топ-позиций. В итоге сегодня в
руководстве банка около трети новых специалистов, которые пришли в основном в
дополнение к прежней команде, а не на замену.
—
Если говорить о простых сотрудниках, была ли оптимизирована их численность с
момента вашего прихода?
—
Основные сокращения (порядка 3 тыс. человек) прошли в результате выхода из
POS-кредитования в торговых сетях и перехода к POS-кредитованию в интернете.
Численность штата в центральном офисе также была оптимизирована, но цифры не
такие радикальные. Общая численность головного офиса изменилась незначительно,
ведь, по сути, убрав «лишний жирок» с бедер, мы нарастили мускулатуру — наши
продающие мощности и центры экспертиз.
—
Остается ли, на ваш взгляд, дополнительный потенциал сокращения штата?
—
Значимо — нет. Но теперь перед нами стоит задача помочь сотрудникам выполнять
свою работу эффективнее, увеличить время на работу с клиентами — внешними и
внутренними. Для этого, например, мы активно роботизируем и цифровизируем
рутинные операции как в операционном, так и других подразделениях.
— Вы,
как и все банки, идете по пути цифровизации. Как оцениваете успехи?
— Если
вы помните, первый в стране мобильный банк появился 15 лет назад в Альфа-банке.
Тогда еще не было смартфонов. Долгое время цифровые каналы Альфа-банка занимали
лидирующие позиции. Однако по итогам прошлого года наше мобильное приложение не
вошло в топ-5 лучших по оценкам разных рейтингов. Это нехороший сигнал. Раньше
Альфа-банк воспринимался как безусловный технологический лидер, генератор
инноваций на банковском рынке. Трудно сказать, у кого сегодня пальма первенства,
но, к сожалению, пока не у нас.
—
Почему?
— Это
следствие многих факторов. Клиенты всегда меняли и меняют банки в поисках
наиболее удобных сервисов. В последние три-пять лет не только цифровые
монолайнеры, но и госбанки активно развивались и развиваются. В целом российский
банковский рынок сегодня один из самых продвинутых в мире. В это время в
Альфа-банке наблюдалось непрозрачное распределение ролей и ответственности,
отсутствовала концентрация усилий, фокус. Результат в общем соответствующий.
Кстати, недавно совет директоров банка утвердил стратегию развития на 2019–2021
годы. Так вот, в рамках стратегии мы выделили не тридцать и даже не десять, а
всего три стратегические инициативы. Все три — про цифровизацию. Такой
сфокусированной стратегии, как эта, я еще не делал.
—
Можете назвать эти положения?
—
Во-первых, мы ставим перед собой цель вернуть первенство в мобильном банке. Это
не значит, что мы будем развивать только мобильное приложение (так называемая
концепция mobile only). Это значит, что первичным и ключевым центром
взаимодействия с частными и корпоративными клиентами Альфа-банка станет
смартфон. В мобильном приложении будет доступен полный набор продуктов и
сервисов в наиболее удобном для клиента формате. Удобнее, чем в отделениях.
Например, уже сейчас в нашем мобильном приложении можно за три минуты получить
кредит, привязать в режиме онлайн свою карту к любому счету. Еще пример —
мгновенный выпуск карты в мобильном приложении, сейчас конкуренты копируют этот
сервис.
—
Можно ли говорить о каких-то конкретных шагах?
— Нет,
давайте оставим немного места для коммерческой тайны (смеется). Скажу
только, что в ближайшие несколько месяцев мы сделаем базовое обновление
мобильного банка — давно назревшие «гигиенические» изменения. К концу года
изменения будут более кардинальными. Хотя выводить мы их будем так, чтобы
радикально не ломать привычный клиентам опыт.
— Да,
но, чтобы мобильный банк был востребован, вам нужно стать еще и банком номер
один по числу карт, ведь именно карточные клиенты в большинстве своем используют
мобильное приложение.
— По
абсолютному числу карт и пользователей мобильного приложения мы не сможем
конкурировать с крупными госбанками. Но, превратив наш мобильный банк в наиболее
удобный центр взаимодействия клиента с банком по всем продуктам, мы точно можем
рассчитывать на то, что он будет широко востребован. У нас более 5 млн активных
розничных клиентов, из них 65% пользуются мобильным приложением — это лучший
показатель для универсальных банков в России. Но сейчас на первый план выходит
уже не просто пользование дистанционными каналами, а доля продаж в них.
— А
что будет с сетью Альфа-банка?
— Я не
сторонник точки зрения о том, что отделения банка нужно срочно закрывать. Самые
преданные наши клиенты пользуются всеми каналами обслуживания, включая
отделения. Я отдаю себе отчет, что не только выгодные продукты и современные
цифровые каналы, но и 15 тыс. сотрудников нашей сети кормят весь банк. И поэтому
вторая наша стратегическая инициатива как раз касается сети.
— И в
чем она заключается?
— Сейчас
все без исключения универсальные банки работают на сети формата пяти- или даже
десятилетней давности. Мы первыми в России построим сеть следующего поколения.
Сделаем возможным обслуживание в наших отделениях без паспорта и карт, только со
смартфоном. Это будет принципиально новый клиентский опыт.
Сеть
будущего нашими глазами — это не роботы или голографические юноши и девушки в
отделениях. Нет. Отделение вполне даже может выглядеть похоже на то, что есть
сейчас, но новый уровень цифровизации процессов позволит кратно быстрее
обслужить клиентов и увести все рутинные операции в онлайн-каналы. Простой
пример — процесс получения кредита наличными от заявки до выдачи денег в обычном
российском банке занимает сейчас полчаса, а то и целый час. Недавно мы ездили
обмениваться опытом с одним иностранным банком, так вот у них этот процесс
занимает семь минут. Почему не повторить и не улучшить?
— У
вас есть KPI по сокращению очередей? Сколько сейчас допустимое время ожидания?
—
Допустимое время ожидания — также не более семи минут. Кстати, в скором времени
при оценке работы менеджеров мы начнем использовать оценки его клиентов —
своеобразная «уберизация» банковского сервиса. Представьте, после того как
клиент покинет отделение или закончит разговор с колл-центром, ему в мобильное
приложение придет предложение оценить работу сотрудника по шкале от одного до
пяти. Видели, как это работает сейчас в такси? Эти оценки будут учитываться в
системе мотивации.
— А
если у клиента нет мобильного приложения или смартфона?
— Клиент
без смартфона — потенциально не наш клиент.
—
Когда начнутся перемены?
—
Перемены уже начались. В отделениях Альфа-банка уже доступно подтверждение ряда
операций через push-уведомления и SMS. В ближайшее время мы утвердим новый
формат отделений, отпилотируем его и начнем постепенное разворачивание. Тогда
изменения будут заметны уже и визуально. Если к концу 2021 года мы подойдем с
хорошо апробированной новой коммерческой моделью и, скажем, четверть или треть
сети уже будет переформатирована — это хороший результат. Сокращения штата в
этой связи не предусматриваем.
— И
третье положение стратегии?
— Третья
инициатива — это отказ от бумаги везде, где это не запрещено законом или не
обусловлено потребностью клиентов. Мы хотим быть первым в России безбумажным
универсальным банком. Ключевым фактором успеха будет являться активное внедрение
биометрии и электронной цифровой подписи.
—
Переход к безбумажной технологии нацелен на сокращение расходов?
— В
первую очередь — на новый клиентский опыт. Но и на сокращение расходов, конечно,
тоже. Мы ставим задачу снижения cost to income до 38–39%, то есть почти на 10
процентных пунктов за четыре года, и это, откровенно говоря, непростая амбиция.
—
Почему?
—
Поскольку, согласно стратегии, основным локомотивом нашего роста будут наиболее
ресурсоемкие направления бизнеса — розничный, микро-, малый и средний. Несколько
лет назад Альфа-банк взял курс на удвоение доли рынка в этих сегментах и
половину этого пути прошел. Вторая половина — как раз горизонт следующих трех
лет. В прошлом году наш розничный кредитный портфель вырос на 76%, в этом году
мы ожидаем роста не ниже чем на 50%. Розничная клиентская база увеличилась за
год на 19%, в малом и микробизнесе число клиентов растет год к году на четверть,
в среднем бизнесе — еще быстрее. Сохранение таких темпов роста позволит нам в
2021 году зарабатывать 70% прибыли на регулярном бизнесе (розничный, малый и
средний). Сейчас этот показатель составляет около 50%.
—
Означает ли это, что вы сократите корпоративно-инвестиционный бизнес?
— Ни в
коем случае. Корпоративно-инвестиционный бизнес — это источник значимых и
стабильных доходов для всего банка. Наша цель — расти в этом сегменте не ниже
темпов роста рынка, сохраняя при этом доходность как минимум на текущем уровне.
— Ваш
переход в Альфа-банк многие исходно воспринимали как подготовку к поглощению его
ВТБ. Насколько это обосновано?
— Время
идет, этот слух сам собой уходит. Вы увидите, пройдет еще полгода и вопросы
вообще сойдут на нет. Я в группе ВТБ проработал почти десять лет, вырос там как
банкир и профессионал и с большим теплом и уважением отношусь к коллективу
группы. У Альфа-банка с ВТБ абсолютно рабочее взаимодействие, такое же, как с
другими банками.
—
Сложно было перестроиться?
— Нет,
не сложно. Большое напряжение создает само количество работы и разнообразие
вопросов, которые приходится решать, но психологического дискомфорта не было.
Еще при знакомстве акционеры поставили всего одну задачу — Альфа-банк
должен быть лучшим банком в стране. Такая амбиция эмоционально мне очень близка.
Со студенческих лет я интуитивно иду туда, где задачи самые смелые, а проекты
яркие и где есть возможность стать первым. Так что ценности совпали.
Кроме
того, должен сказать, что в «Альфе» очень интересная, сильная культура. Хотите
верьте, хотите нет, но ее можно почувствовать практически на физическом уровне.
Я это называю «Альфа-ДНК». Мы недавно провели замеры «индекса здоровья
организации» — это довольно стандартное исследование, которое делают компании
разных отраслей по всему миру. Но в нашем случае результаты оказались
удивительными даже для специалистов McKinsey, проводивших эту работу. Альфа-банк
вошел в топ-10 мировых банков по качеству корпоративной культуры.
— В
чем это выражается?
— Сложно
объяснить. Это жажда первенства и свободы, интеллект, предпринимательский дух. И
одновременно высокая лояльность коллектива: из 25 тыс. сотрудников 2,5 тыс.
человек работают в банке более десяти лет. А многие и 15, и 20 и даже 25 лет.
—
Если говорить о синергии с компаниями «Альфа-групп», вы как-то намерены ее
развивать?
— Да,
конечно. Как и прежде, мы будем реализовывать партнерства с лидерами разных
отраслей, и, конечно, внутри холдинга «Альфа-групп». Речь идет именно о
взаимовыгодном, практичном партнерстве, а не о модной сегодня теме трансформации
банков в экосистемы. Для себя мы решили, что экосистему развивать не
будем. Не будем строить рядом с «Альфой» и отдельный полностью цифровой бренд.
Еще три-пять лет назад многие игроки по всему миру пробовали, у некоторых даже
получалось, но время показало, что вероятность достижения значимого размера
отдельного цифрового бизнеса и тем более коммерческого успеха не превышает 3–5%.
Мы с такими ставками играть не готовы. «Альфа» — крупнейший частный банк страны
с тридцатилетней историей, мы не экосистема и не IT-компания, мы — банк. И наши
клиенты это ценят, а темпы роста клиентской базы — фактическое тому
подтверждение.
