БИЗНЕС-СЕТЬ KINETICS CRM CALL-ЦЕНТРЫ ERP ITSM АБС
       
ЧТО ТАКОЕ АБС? НОВОСТИ АНАЛИТИКА ВНЕДРЕНИЕ АБС СИСТЕМЫ ПОСТАВЩИКИ  
  Мероприятия Термины Статьи Рейтинги Разработчики АБС  

СТАТЬИ
МЕТОДОЛОГИЯ
ПРАКТИКА ВНЕДРЕНИЯ
ОБЗОРЫ РЫНКА
ТРЕНДЫ
РЕЙТИНГИ
МНЕНИЯ ЭКСПЕРТОВ
МНЕНИЯ БАНКИРОВ

Сделай правильный выбор!


   

СТАТЬИ

Верхошинский: «Клиент без смартфона — потенциально не клиент Альфа-Банка»


 

В начале года совет директоров Альфа-Банка утвердил стратегию развития на 2019—2021 годы, положения которой связаны с цифровизацией бизнеса.

Как рассказал в интервью «Коммерсанту» главный управляющий директор Альфа-Банка Владимир Верхошинский, кредитная организация ставит перед собой цель вернуть первенство в мобильном банкинге, то есть первичным и ключевым центром взаимодействия с частными и корпоративными клиентами станет смартфон.

При этом, по его словам, Альфа-Банк намерен первым в России построить сеть следующего поколения и сделать возможным обслуживание в отделениях без паспорта и карт, только со смартфоном. Это будет принципиально новый клиентский опыт — отделение вполне может выглядеть похожим на то, что есть сейчас, но новый уровень цифровизации процессов позволит кратно быстрее обслужить клиентов и увести все рутинные операции в онлайн-каналы, добавил Верхошинский.

На вопрос о возможном отсутствии у клиента мобильного приложения или смартфона он ответил: «Клиент без смартфона — потенциально не наш клиент».
 

— Когда вы год назад приходили в Альфа-банк, заявлялось, что значимых кадровых перестановок не будет. Однако они все же произошли. Почему?

— Со стороны, наверное, может показаться, что я заменил большое количество руководителей, но это не так. Во-первых, к моему приходу в Альфа-банке были вакантны несколько ключевых позиций: не было главы HR, главы IT, главы стратегического подразделения, глав нескольких ключевых департаментов. Во-вторых, организационная структура находилась в переходном состоянии. Достаточно быстро мы приняли решение о внедрении матричной структуры как наиболее передовой и соответствующей реалиям времени. В результате у нас появилось еще несколько дополнительных топ-позиций. В итоге сегодня в руководстве банка около трети новых специалистов, которые пришли в основном в дополнение к прежней команде, а не на замену.

— Если говорить о простых сотрудниках, была ли оптимизирована их численность с момента вашего прихода?

— Основные сокращения (порядка 3 тыс. человек) прошли в результате выхода из POS-кредитования в торговых сетях и перехода к POS-кредитованию в интернете. Численность штата в центральном офисе также была оптимизирована, но цифры не такие радикальные. Общая численность головного офиса изменилась незначительно, ведь, по сути, убрав «лишний жирок» с бедер, мы нарастили мускулатуру — наши продающие мощности и центры экспертиз.

— Остается ли, на ваш взгляд, дополнительный потенциал сокращения штата?

— Значимо — нет. Но теперь перед нами стоит задача помочь сотрудникам выполнять свою работу эффективнее, увеличить время на работу с клиентами — внешними и внутренними. Для этого, например, мы активно роботизируем и цифровизируем рутинные операции как в операционном, так и других подразделениях.

— Вы, как и все банки, идете по пути цифровизации. Как оцениваете успехи?

— Если вы помните, первый в стране мобильный банк появился 15 лет назад в Альфа-банке. Тогда еще не было смартфонов. Долгое время цифровые каналы Альфа-банка занимали лидирующие позиции. Однако по итогам прошлого года наше мобильное приложение не вошло в топ-5 лучших по оценкам разных рейтингов. Это нехороший сигнал. Раньше Альфа-банк воспринимался как безусловный технологический лидер, генератор инноваций на банковском рынке. Трудно сказать, у кого сегодня пальма первенства, но, к сожалению, пока не у нас.

— Почему?

— Это следствие многих факторов. Клиенты всегда меняли и меняют банки в поисках наиболее удобных сервисов. В последние три-пять лет не только цифровые монолайнеры, но и госбанки активно развивались и развиваются. В целом российский банковский рынок сегодня один из самых продвинутых в мире. В это время в Альфа-банке наблюдалось непрозрачное распределение ролей и ответственности, отсутствовала концентрация усилий, фокус. Результат в общем соответствующий. Кстати, недавно совет директоров банка утвердил стратегию развития на 2019–2021 годы. Так вот, в рамках стратегии мы выделили не тридцать и даже не десять, а всего три стратегические инициативы. Все три — про цифровизацию. Такой сфокусированной стратегии, как эта, я еще не делал.

— Можете назвать эти положения?

— Во-первых, мы ставим перед собой цель вернуть первенство в мобильном банке. Это не значит, что мы будем развивать только мобильное приложение (так называемая концепция mobile only). Это значит, что первичным и ключевым центром взаимодействия с частными и корпоративными клиентами Альфа-банка станет смартфон. В мобильном приложении будет доступен полный набор продуктов и сервисов в наиболее удобном для клиента формате. Удобнее, чем в отделениях. Например, уже сейчас в нашем мобильном приложении можно за три минуты получить кредит, привязать в режиме онлайн свою карту к любому счету. Еще пример — мгновенный выпуск карты в мобильном приложении, сейчас конкуренты копируют этот сервис.

— Можно ли говорить о каких-то конкретных шагах?

— Нет, давайте оставим немного места для коммерческой тайны (смеется). Скажу только, что в ближайшие несколько месяцев мы сделаем базовое обновление мобильного банка — давно назревшие «гигиенические» изменения. К концу года изменения будут более кардинальными. Хотя выводить мы их будем так, чтобы радикально не ломать привычный клиентам опыт.

— Да, но, чтобы мобильный банк был востребован, вам нужно стать еще и банком номер один по числу карт, ведь именно карточные клиенты в большинстве своем используют мобильное приложение.

— По абсолютному числу карт и пользователей мобильного приложения мы не сможем конкурировать с крупными госбанками. Но, превратив наш мобильный банк в наиболее удобный центр взаимодействия клиента с банком по всем продуктам, мы точно можем рассчитывать на то, что он будет широко востребован. У нас более 5 млн активных розничных клиентов, из них 65% пользуются мобильным приложением — это лучший показатель для универсальных банков в России. Но сейчас на первый план выходит уже не просто пользование дистанционными каналами, а доля продаж в них.

— А что будет с сетью Альфа-банка?

— Я не сторонник точки зрения о том, что отделения банка нужно срочно закрывать. Самые преданные наши клиенты пользуются всеми каналами обслуживания, включая отделения. Я отдаю себе отчет, что не только выгодные продукты и современные цифровые каналы, но и 15 тыс. сотрудников нашей сети кормят весь банк. И поэтому вторая наша стратегическая инициатива как раз касается сети.

— И в чем она заключается?

— Сейчас все без исключения универсальные банки работают на сети формата пяти- или даже десятилетней давности. Мы первыми в России построим сеть следующего поколения. Сделаем возможным обслуживание в наших отделениях без паспорта и карт, только со смартфоном. Это будет принципиально новый клиентский опыт.

Сеть будущего нашими глазами — это не роботы или голографические юноши и девушки в отделениях. Нет. Отделение вполне даже может выглядеть похоже на то, что есть сейчас, но новый уровень цифровизации процессов позволит кратно быстрее обслужить клиентов и увести все рутинные операции в онлайн-каналы. Простой пример — процесс получения кредита наличными от заявки до выдачи денег в обычном российском банке занимает сейчас полчаса, а то и целый час. Недавно мы ездили обмениваться опытом с одним иностранным банком, так вот у них этот процесс занимает семь минут. Почему не повторить и не улучшить?

— У вас есть KPI по сокращению очередей? Сколько сейчас допустимое время ожидания?

— Допустимое время ожидания — также не более семи минут. Кстати, в скором времени при оценке работы менеджеров мы начнем использовать оценки его клиентов — своеобразная «уберизация» банковского сервиса. Представьте, после того как клиент покинет отделение или закончит разговор с колл-центром, ему в мобильное приложение придет предложение оценить работу сотрудника по шкале от одного до пяти. Видели, как это работает сейчас в такси? Эти оценки будут учитываться в системе мотивации.

— А если у клиента нет мобильного приложения или смартфона?

— Клиент без смартфона — потенциально не наш клиент.

— Когда начнутся перемены?

— Перемены уже начались. В отделениях Альфа-банка уже доступно подтверждение ряда операций через push-уведомления и SMS. В ближайшее время мы утвердим новый формат отделений, отпилотируем его и начнем постепенное разворачивание. Тогда изменения будут заметны уже и визуально. Если к концу 2021 года мы подойдем с хорошо апробированной новой коммерческой моделью и, скажем, четверть или треть сети уже будет переформатирована — это хороший результат. Сокращения штата в этой связи не предусматриваем.

— И третье положение стратегии?

— Третья инициатива — это отказ от бумаги везде, где это не запрещено законом или не обусловлено потребностью клиентов. Мы хотим быть первым в России безбумажным универсальным банком. Ключевым фактором успеха будет являться активное внедрение биометрии и электронной цифровой подписи.

— Переход к безбумажной технологии нацелен на сокращение расходов?

— В первую очередь — на новый клиентский опыт. Но и на сокращение расходов, конечно, тоже. Мы ставим задачу снижения cost to income до 38–39%, то есть почти на 10 процентных пунктов за четыре года, и это, откровенно говоря, непростая амбиция.

— Почему?

— Поскольку, согласно стратегии, основным локомотивом нашего роста будут наиболее ресурсоемкие направления бизнеса — розничный, микро-, малый и средний. Несколько лет назад Альфа-банк взял курс на удвоение доли рынка в этих сегментах и половину этого пути прошел. Вторая половина — как раз горизонт следующих трех лет. В прошлом году наш розничный кредитный портфель вырос на 76%, в этом году мы ожидаем роста не ниже чем на 50%. Розничная клиентская база увеличилась за год на 19%, в малом и микробизнесе число клиентов растет год к году на четверть, в среднем бизнесе — еще быстрее. Сохранение таких темпов роста позволит нам в 2021 году зарабатывать 70% прибыли на регулярном бизнесе (розничный, малый и средний). Сейчас этот показатель составляет около 50%.

— Означает ли это, что вы сократите корпоративно-инвестиционный бизнес?

— Ни в коем случае. Корпоративно-инвестиционный бизнес — это источник значимых и стабильных доходов для всего банка. Наша цель — расти в этом сегменте не ниже темпов роста рынка, сохраняя при этом доходность как минимум на текущем уровне.

— Ваш переход в Альфа-банк многие исходно воспринимали как подготовку к поглощению его ВТБ. Насколько это обосновано?

— Время идет, этот слух сам собой уходит. Вы увидите, пройдет еще полгода и вопросы вообще сойдут на нет. Я в группе ВТБ проработал почти десять лет, вырос там как банкир и профессионал и с большим теплом и уважением отношусь к коллективу группы. У Альфа-банка с ВТБ абсолютно рабочее взаимодействие, такое же, как с другими банками.

— Сложно было перестроиться?

— Нет, не сложно. Большое напряжение создает само количество работы и разнообразие вопросов, которые приходится решать, но психологического дискомфорта не было. Еще при знакомстве акционеры поставили всего одну задачу — Альфа-банк должен быть лучшим банком в стране. Такая амбиция эмоционально мне очень близка. Со студенческих лет я интуитивно иду туда, где задачи самые смелые, а проекты яркие и где есть возможность стать первым. Так что ценности совпали.

Кроме того, должен сказать, что в «Альфе» очень интересная, сильная культура. Хотите верьте, хотите нет, но ее можно почувствовать практически на физическом уровне. Я это называю «Альфа-ДНК». Мы недавно провели замеры «индекса здоровья организации» — это довольно стандартное исследование, которое делают компании разных отраслей по всему миру. Но в нашем случае результаты оказались удивительными даже для специалистов McKinsey, проводивших эту работу. Альфа-банк вошел в топ-10 мировых банков по качеству корпоративной культуры.

— В чем это выражается?

— Сложно объяснить. Это жажда первенства и свободы, интеллект, предпринимательский дух. И одновременно высокая лояльность коллектива: из 25 тыс. сотрудников 2,5 тыс. человек работают в банке более десяти лет. А многие и 15, и 20 и даже 25 лет.

— Если говорить о синергии с компаниями «Альфа-групп», вы как-то намерены ее развивать?

— Да, конечно. Как и прежде, мы будем реализовывать партнерства с лидерами разных отраслей, и, конечно, внутри холдинга «Альфа-групп». Речь идет именно о взаимовыгодном, практичном партнерстве, а не о модной сегодня теме трансформации банков в экосистемы. Для себя мы решили, что экосистему развивать не будем. Не будем строить рядом с «Альфой» и отдельный полностью цифровой бренд. Еще три-пять лет назад многие игроки по всему миру пробовали, у некоторых даже получалось, но время показало, что вероятность достижения значимого размера отдельного цифрового бизнеса и тем более коммерческого успеха не превышает 3–5%. Мы с такими ставками играть не готовы. «Альфа» — крупнейший частный банк страны с тридцатилетней историей, мы не экосистема и не IT-компания, мы — банк. И наши клиенты это ценят, а темпы роста клиентской базы — фактическое тому подтверждение.




Обсудить на форуме >>>


Нравится статья? Поделитесь с друзьями, нажав на кнопки соцсетей! Спасибо!



Все статьи на ABSONLINE.RU >>>


 
О проекте Конфиденциальность Реклама на портале Карта сайта  
Copyright © 2002 - 2022 ABSONLINE.RU All rights reserved